Unternehmenskauf
Ein Erfahrungsbericht aus meinem Unternehmer-Board
Wenn ein kleiner Unternehmer ein anderes Unternehmen kaufen kann – und plötzlich wird alles komplex
Vor Kurzem haben wir in meinem Unternehmer-Board einen Fall besprochen, der zeigt, wie schnell eine vielversprechende Gelegenheit zur inneren Blockade werden kann. Ein Unternehmer bekam die Chance, ein anderes Unternehmen zu übernehmen – ein Geschäft mit Potenzial und passender Ausrichtung, da das andere Unternehmen eine strategisch sinnvolle Ergänzung zu seinem eigenen darstellen würde. Doch von Beginn an fehlte etwas Entscheidendes: klare Fakten.
Über Zahlen wurde nämlich gar nicht gesprochen. Keine Bewertung, keine konkreten Angebote, keine Vorstellungen zu Strukturen oder Verantwortlichkeiten. Stattdessen hörte der Unternehmer vom bisherigen Geschäftsführer immer wieder nur Sätze wie: „Das bekommen wir schon geregelt.“
Eine Formulierung, die beruhigend klingen soll, in Wahrheit aber nichts beantwortet – und jede Menge Unsicherheit erzeugt.
Diese vage Tonalität zog sich durch die gesamte Situation. Der bisherige Geschäftsführer wollte nach dem Verkauf noch etwa ein Jahr im Unternehmen bleiben. Was ungefähre Rolle wurde diskutiert, blieb aber offen. Wer in dieser Übergangszeit wirklich führt und entscheidet, wurde nicht definiert. Und je länger wir darüber sprachen, desto klarer wurde: Solange niemand ausformuliert, wie Führung, Verantwortung und Entscheidungswege aussehen sollen, entsteht ein Vakuum. Ein Vakuum, in dem sich Missverständnisse und spätere Konflikte leicht festsetzen.
Zusätzlich arbeitete ein Teil der Belegschaft in familiärer Beziehung zum Verkäufer. Auch dazu gab es keine klaren Aussagen. Ob diese Personen bleiben würden, welche Rollen sie in Zukunft hätten und wie loyal sie gegenüber einem neuen Eigentümer sein könnten – all das war unklar. Gerade weil familiäre Konstellationen emotional aufgeladen sind, wird fehlende Transparenz hier schnell zu einem ernsten Risiko.
Komplex wurde die Lage durch einen weiteren potenziellen Interessenten / Mitinvestor, der strategisches Interesse am Unternehmen hatte. Auch diese Variable wurde eher beiläufig erwähnt – ohne Details, ohne Rollenklärung, ohne echte Einordnung. Für den Unternehmer, der die Übernahme prüfen wollte, ergab sich dadurch eine Situation, in der sich ständig neue Unklarheiten auftaten. Und ohne Vergleichswissen oder Erfahrung bleibt man in solchen Momenten naturgemäß vorsichtig und angespannt.
Was im Board passierte
In unserem Board wurde sehr schnell deutlich, was dem Unternehmer fehlte: eine Struktur, mit der sich diese vielen offenen Fragen ordnen lassen. Eine Unternehmensübernahme – besonders beim ersten Mal – ist nicht nur eine wirtschaftliche Entscheidung. Es ist eine Situation voller Unsicherheiten, Rollenwechsel, emotionaler Dynamiken und unklarer Erwartungen. Und ohne Rahmen kann man kaum einschätzen, welche Option eigentlich gut für einen ist.
Wir haben daher im Board bewusst nicht mit Zahlen begonnen – sondern mit Klarheit über Rollen, Interessen und möglichen Szenarien. Erst dadurch wurde sichtbar, welche Varianten überhaupt sinnvoll sein könnten und welche von vornherein problematisch waren. Wir haben diskutiert, was es bedeutet, wenn der alte Geschäftsführer „irgendwie noch ein Jahr mitmacht“, ohne klare Aufgaben. Wir haben über die Wirkung familiärer Strukturen im Team gesprochen und darüber, welche Herausforderungen entstehen, wenn ein weiterer Investor ins Spiel kommt, dessen Ziele nicht offen auf dem Tisch liegen.
Mit jedem Schritt gewann der Unternehmer ein klareres Bild. Er konnte die Situation nun viel besser durchdringen, statt sich von ihr treiben zu lassen. Das Board stellte die Fragen, die sonst niemand gestellt hätte, und brachte Erfahrungswerte ein, die helfen zu erkennen, was realistisch ist und was nur gut klingt.
Am Ende zeigte sich: Die eigentliche Komplexität entsteht nicht durch den Kauf an sich, sondern durch das Fehlen klarer Absprachen und definierter Rollen. Eine Aussage wie „Das bekommen wir schon geregelt“ ist kein Beruhigungsmittel, sondern ein Warnsignal. Sie verschiebt notwendige Entscheidungen in die Zukunft – und schafft dadurch Risiken, die später nur schwer zu kontrollieren sind.
Wir haben das Thema schließlich in zwei weiteren Boards besprochen – nachdem der Unternehmer viele der offenen Fragen klären konnte. Dadurch ergaben sich natürlich neue Fragen / Facetten, aber dieses Mal waren sie konstruktiv: Sie führten zu mehr Struktur, nicht zu mehr Unsicherheit.
Take Away
Heute verfolgt er ein klares Szenario. Die Entscheidung ist nicht einfacher geworden – aber deutlich transparenter. Und genau das ist es, was ein Board leisten kann: Orientierung in Situationen, die man allein kaum sortieren kann.
Mein Fazit aus diesem Fall ist eindeutig: Gerade beim ersten Unternehmenskauf fehlt vielen Unternehmern die innere Struktur, um eine solche Situation sauber zu ordnen. Man weiß nicht, welche Fragen man stellen muss, welche Risiken versteckt sind und wie man sich Schritt für Schritt durch diese Komplexität bewegt.
Ein Unternehmer-Board bringt genau diese Struktur: Es schafft Klarheit, zeigt blinde Flecken, reduziert emotionale Verzerrungen – und gibt dem Unternehmer Sicherheit, bevor er sich bindet.